前言
当今地缘政治冲突加剧、全球经济不确定性以及新兴技术带来的冲击等都加剧国际市场的复杂性，从而也给企业出海带来更多挑战，迫使企业在出海战略上必须向长期化、全面化和深度化转型。从出发地到东道国，不再是从一个点到另一个点的单线规划，而是需要综合考虑海外市场资源整合、要素配置、本地化融合能力、全球供应链韧性建设、风险缓冲以及危机应对等多方面因素的多维度多层次布局。
前一篇文章（从出发地到东道国——投资架构的控制路径和治理逻辑）着重探讨了中国企业“走出去”的纵向脉络；本文将进一步聚焦业务和资产的全球布局这一横向脉络主题，分析复杂多变的国际环境中中国企业如何科学布局与精准落地。
一、中国企业出海的不同阶段与特征
纵观改革开放以来中国企业的出海历程，大致经历了四个阶段，从产品出海到全球化布局，从单兵作战到资源协同，各阶段的出海动因和模式均不相同：
（1）产品出海阶段。中国企业出海初期主要以寻求海外市场为动因，以“产品出海”为主要形式。企业依托国内丰富劳动力和供应链成本优势，通过质优价廉的产品打开国际市场。这一阶段多数出海企业或选择在海外不设立机构，或选择仅采用散布式点状布局（即，仅在重要的目标市场所在地设立境外销售机构或售后服务机构，境外机构规模小、职能单一，彼此之间没有或者极少横向联系），在海外市场的参与度不深入。海外市场区域集中在东南亚、非洲和拉美等发展中国家。
（2）多元出海阶段。在这一阶段，企业出海动因逐渐向多元化转变。除了接近和拓展终端消费市场以外，企业出海动因还包括锁定稀缺能源、获取新技术和品牌、释放国内过剩产能、突破贸易壁垒等等。企业出海模式也由商品出口贸易向多元模式转变，更多企业通过绿地投资、跨国并购、项目合作等方式开展海外布局。其中，不少制造业企业在东南亚、南美洲、非洲等地建立生产基地，利用当地成本优势，实现从贸易到制造、技术和品牌多维发展的转型。出海主体也从最初以大型国企为主，逐渐扩展至更多民营企业。但这一阶段多数企业仍是以中国总部为中心的辐射式管理模式。
（3）全球化布局阶段。这一阶段，许多企业的出海经营策略更进一步，从以中国总部为中心的辐射模式逐步转向网络式全球布局，以期实现全球范围内在资源整合、要素配置和市场开拓方面的最优化。一方面，企业在出海目标和区域选择上更加多元化，根据不同国家和地区的优势进行多层次的差异化布局，实现在供应链、技术、资金、市场的多维度海外资源利用和整合。与此同时，企业在业务和资产布局方面呈现分散化趋势，通过在多个目的地国家进行业务部署提升海外业务韧性，降低对单一市场的依赖。不仅如此，不少企业在运营管理方面也逐步实现去中心化和本地化，不再完全依赖中国总部决策，而是在全球各地设立区域总部、研发中心及生产基地，实现与当地市场和产业链的深度融合。以某光伏企业为例，企业在研发、供应链、生产和市场四个维度均在海外多地点布局，在德国慕尼黑设立研发中心，在马来西亚设立子公司完善（多晶硅）供应链，在越南和美国设立生产中心以输出产能和突破贸易壁垒，而销售中心和服务中心则遍布全球数十个国家，逐步形成覆盖技术攻坚、成本控制、产能弹性与市场渗透的全球网络。
（4）从“单兵作战”到“兵团作战”。近年来，贸易摩擦和地缘政治冲突加剧加速了全球产业链重构，全球供应链趋向短链化、友岸化、本地化。中国企业在海外布局方面也从单兵作战以期加入重构后的产业链，到兵团作战，上下游协同出海，形成一体化生态圈，影响产业链重构。同样以光伏产业为例，从非洲的高纯硅资源获取、到东南亚的光伏组件生产，到中东、北非、欧洲等地区的光伏电站建设，中国光伏上下游企业出海所产生的协同效应对全球光伏产业链的重构产生了深远影响。
二、业务与资产布局之“知己”“知彼”
尽管“不出海、就出局”已经成为共识，但是出海并非是必然治愈企业生存问题的万能灵丹，盲目跟风出海可能导致高昂的试错成本。所谓“知己知彼，百战不殆”，企业规划海外业务和资产海外布局的第一步便是“知己知彼” ：“知己”是指企业需对自身情况有深刻了解，并有清晰的发展规划；而“知彼”则是指企业对外部环境的充分考察和客观分析。
1. “知己”
“知己”的核心在于对企业自身情况的全面了解，包括但不限于自身业务特点、竞争优势和挑战、近期和远期发展规划及战略目标等。
（1）“知”自身业务特点和出海动因
企业应明确自身业务特点、核心竞争力和挑战，并据此确定出海的核心目标。即便是出海动因相似的企业，由于所在行业不同、产品类型和市场特点不同，业务和资产的部署也存在显著不同。以近年来日趋多见的政策避险型企业为例，此类企业所面临的是改变供应链结构、改变产品原产地以应对贸易管制措施和关税壁垒。但因为产品的目标市场不同、供应链依赖性不同，企业的业务部署也会有显著差异。一家新能源车企可能倾向于选择在拉丁美洲国家（如巴西、墨西哥）投资建厂，一方面获益于拉丁美洲国家与美国之间的贸易协定（例如，根据美加墨协定（USMCA），约计90%墨西哥对美国出口的产品可享受关税减免），另一方面可获取当地丰富的锂矿资源；而一家以印度为目标市场的光伏企业则可能选择在马来西亚设厂，基于东盟-印度自由贸易协定向印度出口光伏组件，绕开印度对中国光伏产品征收的20%至25%关税。又例如，同样是以克服所谓“涉疆法案”影响为主要出海动因，服装行业可能通过供应链和生产线向东南亚转移显著减轻“涉疆”因素的影响，而芯片行业则由于制造芯片所用的硅基产品多数来自于新疆地区（其他地区的硅基产品产能有限且价格昂贵），无法通过供应链转移完全排除“涉疆”因素。因此，企业必须审视自身业务结构，分析出海动因，从而科学选择出海方式和目的地。
（2）“知”自身发展战略
业务和资产的海外部署是一个牵一发而动千钧的过程。任何一项海外业务部署都将对企业运营成本、管理成本、合规成本造成显著影响，并且相关投资方案一旦落地实施，后续的调整通常将伴随着大量的时间成本和经济成本。如果仅针对一个当前已知的需求或危机采取零星的、孤立的、“短平快”式的海外部署，未考虑海外部署与境内既有业务的相互影响和海外部署在企业未来发展规划中的站位，不排除短期业务部署给企业的中长期规划留下隐患，不仅不能更好地实现企业的全球化战略，反而可能造成额外成本或影响其他战略目标的实现。因此企业在规划海外业务布局时需首先对本企业的短期发展目标和长期战略目标有清晰的认识，并将海外业务布局纳入上述目标，妥善规划，逐步推进。
2. “知彼”
相对于“知己”，“知彼”的范围更为宽泛——企业在进行全球化布局时需对外部环境进行全面和深入的考察分析，从经济生态、竞争格局、法律环境，到地缘政治、文化差异等。篇幅所限，本文仅简单讨论法律相关领域的所需考察的部分问题：
（1）“知”东道国法规政策
对于（拟议）东道国法律法规考察要从“促”、“限”、“规”、“执”和“济”等多个角度进行分析。
“促”，是指东道国的招商引资政策，包括但不限于税收激励。例如，泰国政府近年来推出一系列措施吸引高科技领域外商投资，例如：基础设施产业及知识型产业科可享受8年企业所得税免税且不设免税额上限；用于研发和生产的原材料免征关税；获得投资优惠的外国投资者可以拥有用于经营活动的土地所有权等。东道国的激励政策有助于企业降低投资成本和优化长期回报。
“限”，是指东道国的投资限制。各国为保护国家安全、战略产业或维护市场公平竞争，通常会对外商投资设置多维度限制。除企业必然会考虑的行业准入限制以外，企业还需考虑其他各类限制性措施，例如：利润汇出限制（例如巴西法律规定外资企业汇出利润需要接受巴西央行的监管，并缴纳15%的预扣税，特殊情况预扣税可高达25%）、本地雇佣比例要求（例如沙特阿拉伯法规要求金融业、采矿业、信息通信业务等七大行业的私营企业须实现沙特籍员工占比50%以上）、本土化采购要求（例如尼日利亚在石油和天然气、电力、公共采购和电信等行业均存在本地化要求，钻井模块需要使用至少75%本地制造的部件，输油管和立管等关键设备则要求100%本地化制造）、数据的本地存储要求等。东道国的此类限制性规定将直接或则间接导致企业投资成本和合规成本的升高。
“规”，顾名思义，是指境外子公司在运营方面的合规义务，包括但不限于运营合规、资金合规、税务合规、环保合规、劳动合规等。相较于“促”和“限”，“规”才是海外子公司运营过程中需长期关注和遵守的部分，因此企业在考察东道国法规环境时也需要对此予以关注。
“执”是指东道国相关法律法规，特别是激励政策，是否能顺利执行。例如，在某些国家，外资企业申请施工许可需要经过十余部门的审批，相关程序可能耗时长达数月或者一年。
“济”则是指发生争议时企业在东道国获得公平救济的渠道和难易程度。
“促”、“限”和“规”属于实体法范畴，而“执”和“济”则属于程序法范畴。企业在考察东道国法律环境时常常会重点关注“促”和“限”，但是“规”“执”和“济”给企业海外运营所造成的隐形时间成本和经济成本也需纳入企业在业务布局时的综合考虑。
（2）“知”区域生态
如果说“知”东道国法规能够帮助企业判断单个东道国的投资环境优劣，那么“知”区域生态则决定企业如何借助区域“制度红利”来优化海外布局。当前区域贸易协定已形成多元制度优惠。以《区域全面经济伙伴关系协定》（RCEP）、《全面与进步跨太平洋伙伴关系协定》（CPTPP）、《美墨加协定》（USMCA）为代表的一系列区域协定通过削减区域内商品流动关税、取消或者缩小区域内资金流动限制、人员流通限制和数据流通限制等方式推动区域经济一体化和产业链深度融合。企业在海外业务布局时，如充分利用区域协议的相关优惠条件可能大幅提升优惠政策的利用率。例如，根据协议项下的区域原产地累计增加值规则，在区域协定多个缔约方之间妥善部署供应链、生产、销售，则有望深度参与区域内产业链重构，大幅提升优惠税率的利用率。
此外，不同区域协定之间还存在“制度套利”的空间，例如RCEP侧重于制造业的关税减免，而CPTPP则对知识产权保护设置了更高的标准，企业可以根据产品特性和需求选择最优的供应链配置方案。
三、业务与资产布局之“谋定而后动”
兵法有云，谋定而后动；企业在实施出海计划前，需对出海方案进行缜密周到的规划和评估。“知己”“知彼”是“谋”的前提条件，在“知己”“知彼”的基础上，企业应综合考虑多方面因素，对海外业务布局进行全方位的长期规划，以期实现在全球范围内有效整合资源，实现资本、技术、人才等多重要素的优化配置。
1. 多维度布局
如此前所述，企业出海动因是多元化的，且即便对于同样的出海动因，可选择的东道国也不是唯一的。因此在“知己”的基础上，企业需基于自身发展战略确定出海的短期和长期战略目标（例如，企业未来的定位是一家跨国经营的中国公司，还是一家有中国背景的跨国公司），并确定企业的哪些业务或者职能（例如，“研、产、供、销、服”中的一项或者多项）需要在境外布局，以及不同业务或者职能在海外布局的优先级。在此基础上，针对需海外布局的业务或者职能的特点筛选潜在东道国，并且在“知彼”的基础上对潜在东道国进行优先级排序。
例如，企业可能既需要将一部分供应链和生产转移到境外以应对目标市场已经启动的关税壁垒，也需要考虑在境外设立研发中心以便更好地对接境外前沿技术资源，并为未来可能发生的针对中国的技术出口限制做出预防；相较之下，企业可能判断认为供应链和生产的海外布局可能更有紧迫性，因而优先级更高，而海外研发中心的设立则可以作为后续中长期规划的一部分。不仅如此，在生产基地和研发中心所在地的选择上也可以是多维选择的从而更有效地实现对东道国资源的有效利用和整合：生产基地选择劳动和物流成本较低、能够借助区域协定以较低关税进入目标市场的东道国；研发中心则选择科技人才汇集、知识产权保护机制完善的东道国；选择在多个东道国建立生产中心以对冲地缘政治风险等等。
2. 多层级布局
随着企业海外业务规模的扩大，企业可以酌情考虑在总部以下设置区域性或者职能性管控平台或者运营中心，从而形成多层级海外布局：
（1）区域总部/中心：企业按照地理区域进行管理，每个区域设立区域总部统管该地理区域内所有业务职能，区域总部向全球总部汇报。例如，企业设立北美区总部、欧洲区总部、亚太区总部等，各区域总部对所在区域的市场、销售、运营、人力等全盘负责。这种模式下，区域总部需具备综合管理能力，优势在于贴近区域市场、决策链条短。但要注意避免各区域中心各自为政，与全球总部战略脱节。因此通常总部会对区域中心设定统一的政策和绩效指标，通过人员交叉任职等方式保持整体协同。
（2）职能总部/中心：一些跨国公司在海外业务的布局和管理上采用按职能管理的模式。例如，设立知识产权中心对企业在全球范围内的知识产权战略制定、申请和维护、评估、保护和维权、交易进行管理；设立供应链和生产中心，对企业在全球范围内（或一定地域范围内）的采购以及生产进行资源的统筹安排和调配。这种模式下，各职能总部/中心不一定按地理分布划定，而是更多依据功能需要选址，其管理范围可能是全球性的而非局限于某一个或者几个国家或地区。
（3）混合模式：现实中，不少企业采取区域总部与职能中心相结合的方式对业务进行网络式布局。即在各主要大区设立综合型区域总部，同时针对特定职能板块设置全球或跨区域的职能中心（例如，知识产权中心）。这种混合模式灵活度高，但也需要明确各中心之间的接口和权限边界，以免出现职能重叠或真空。
无论采用哪种方案，区域总部和职能中心的核心原则是：“贴近需求、各扬其长”。“贴近需求”是指区域中心应靠近它所服务的主要对象——无论是市场、生产基地还是人才源泉；“各扬其长”是指尽量利用区域所处地的优势来决定该中心侧重的功能。但需要注意的是，区域总部和职能中心的设立均需要企业投入较高的初始成本，并且维持这些机构的日常运营和管理也需要持续的投入。因此企业在进行海外业务和资产布局时，需要在资源优化与管理成本之间寻求平衡，以确保全球化战略的顺利实施。
（单一全球总部下的海外区域总部结构示意图）
3. 双总部双循环架构
除上述“品”字型结构（即，一个全球总部下辖多个区域总部和职能中心），企业在海外布局时也可以考虑“H”型“双总部”结构，即：除中国现有的总部以外，可考虑在海外设立国际总部作为海外运营的“大脑”，负责统筹和决策海外业务战略规划、资源调配、风险控制、知识产权管理等多重职能，从而使企业从一家有海外业务的中国公司转变为一家实质意义上的跨国公司。例如，某亚洲头部科技集团完成对某北美知名硬件业务的收购后，由于主营业务收入主要来自欧美地区，其全球经营策略向北美倾斜，因而采用了中国北京和美国东部设置“双总部”的战略方案，一方面扎根本土、背靠中国供应链，一方面深入北美市场，打造国际化品牌。但是“双总部”模式不可回避的问题是两个总部在企业管理和发展战略方面的统一和协调；如果两个总部在上述问题上出现分歧，则可能造成企业管理和决策成本的增加，甚至影响企业的长期发展。
（双总部结构示意图）
四、业务与资产布局之“随机应变”
海外投资布局从来不是一劳永逸的静态决策，而是一场与市场、政策、地缘政治风险持续博弈的动态进化过程。在全球化的动态棋局中，“变”已成为国际商业生态的底层逻辑。一方面，东道国法律法规更新日益频繁（如印度2023年修订外商投资政策限制中国电动车投资、欧盟2024年实施《电池法案》追溯碳足迹），影响投资决策；另一方面，地缘冲突常态化、新型壁垒频出（例如碳关税）、制裁与反制裁螺旋升级，给企业的全球业务布局带来等多的不确定性。在这种背景下，企业唯有实时监测、快速评估、及时调整海外业务部署才能够更好地应对瞬息万变的局势。
以汽车行业为例，在过往几年中，不少中国车企基于《美国加协定》（USMCA）采用“墨西哥跳板”策略进入美国市场，突破对华关税壁垒，并由此带动上游供应链企业产业协同出海。然而特朗普政府近期开始对墨西哥进口的汽车征收25%关税并对墨西哥政府不断施压，要求其加强“去中国化”审查。这意味着“墨西哥跳板”策略可能受到影响，中国车企需要考虑在墨西哥业务布局和经营策略的调整。此外，东南亚地区的传统优势正在被特朗普政府的“对等关税”政策削弱，这种情况下，以美国市场为主要目标市场且此前在东南亚部署生产中心以期突破美国对华关税壁垒的企业可能需要重新考虑部分生产线的转移。
简而言之，企业在进行全球资产布局时，一方面需在公司架构等方面为未来可能的调整预留灵活性，另一方面则需要密切关注市场变化，及时根据东道国情况和国际局势变化等对已经落地的投资布局做出灵活调整，以顺应形势的发展。唯有将“变”内化为企业海外业务布局的内在基因，方能在复杂多变的国际竞争环境中取得动态博弈优势。
小结
业务和资产的海外布局是一个系统工程。企业需要“知己”（充分了解自身业务特点、竞争优势和挑战、近期和远期发展规划及战略目标）、“知彼”（对外部环境进行全面和深入的考察分析），“谋定而后动”（综合考虑自身及外部各项因素对海外业务布局进行分阶段、多维度、多层次的综合规划），并保持“随机应变”的能力，方能通过海外业务部署有效整合和利用全球资源，促进企业长期战略目标的实现。
（来源：金杜研究院，作者：程圆圆、易冰婕 ）
